Desk Sharing, Kollaboration und activity based working – wie Unternehmenskultur und Innenarchitektur zum Motor neuer Arbeitsweisen werden (DE)

Das Jahr 2020 ist durch eine neue Situation für viele Berufstätige geprägt. Die Auswirkungen auf die Arbeitswelt durch die Erfahrung mit der Covid-19 Pandemie sind gravierend. Wobei viele Unternehmen gerade erst beginnen, sich dazu Gedanken zu machen.

Welche Überlegungen sollte ein Unternehmen jetzt abwägen, wenn man Arbeit für die nächsten Monate plant? Oder gar darüber hinaus?

Sicher ist, dass gerade nichts sicher ist… somit ist viel Flexibilität gefordert, von Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Hygienemaßnahmen müssen natürlich in jedem Büro umgesetzt werden. Dabei sind Anpassungen zum bisherigen Ablauf und in der Gestaltung der Büros unumgänglich.

Gleichzeitig sollten alle Unternehmen aus der Situation des Lockdowns im Frühjahr 2020 lernen. Woran hat es da gemangelt? Da für viele die virtuelle Zusammenarbeit noch Neuland ist, können Unternehmen jetzt die Initiative ergreifen und entsprechende Lernkonzepte aufstellen. Der Einfluss der Führungskräfte kann gar nicht hoch genug bewertet werden. Eine auf die neuen Arbeitsweisen angepasste Raumgestaltung ist für die Umsetzung einer weiterentwickelten Unternehmenskultur hilfreich und empfehlenswert. Idealerweise spielen beide Planungen zusammen und gehen ineinander über.

In diesem Artikel stellen sich die beiden Expertinnen für moderne Arbeitsplatzkonzepte Katrin Neuendorf und Daniela Störzinger gegenseitig Fragen zu diesem Thema.

DS: Was bewegt Unternehmen aus Deiner Sicht, neue Arbeitsplatzkonzepte einzuführen? Welche Gründe haben sie, sich auf ein solche tiefgreifende Veränderung einzulassen?

KN: Der Anstoß variiert in den Unternehmen. Es gibt aber typische Auslöser, die häufig auch in Kombination vorliegen. A) Innovationsfähigkeit. Die grundlegende Ursache besteht darin, dass Arbeit heute andere Anforderungen stellt. Vernetzung, Kontakte und übergreifende Zusammenarbeit sind quasi zwingend notwendig geworden. Nur so können Menschen und Teams gemeinsam die immer komplexeren Situationen adressieren.  B) die Motivation der Mitarbeiter und der Bedarf, als Arbeitgeber attraktiv am Markt zu sein. C) Kosten und Effizienz aus Unternehmenssicht. Da werden häufig Desk Sharing oder Flächeneinsparungen diskutiert.

Oft ist aber das Ausmaß der erforderlichen Veränderung dem Unternehmen selbst zu Beginn gar nicht bewusst. Das tritt dann erst im Laufe des Projektes zu Tage.

Hinzu kommt nun natürlich im Jahr 2020 die Auswirkung der Covid-19 Pandemie auf das Arbeitsumfeld. Ganz klar, da haben sehr viele erst begonnen, sich wirklich ernsthaft mit dem Thema auseinander zu setzen.

KN: Wenn ein Unternehmen jetzt über eine Umgestaltung des Büroraumes nachdenkt, was sollten sie unbedingt beachten?

DS: Insbesondere, damit rechtzeitig zu beginnen. Häufig werden solche „Einrichtungsprojekte“ unterschätzt. Ein Arbeitsplatz ist weit mehr als Tisch und Stuhl und ein paar bunte Wände. Neben den internen und externen Kommunikationsbeziehungen sind eben auch technische Belange zu berücksichtigen. Wo sollen welche digitalen Werkzeuge eingesetzt werden, welche Funktionalitäten sind in bestimmten Räumen erwünscht, welche Auswirkungen hat das beispielsweise auf akustische Anforderungen im Raum.

DS: Auf welche Barrieren stößt man in diesen Projekten? Wer oder was sind die Fußangeln, mit denen Unternehmen kämpfen, wenn sie in derartige Projekte einsteigen?

KN: Leider ist es häufig eine Funktion im Unternehmen, die eine Veränderung anstößt, ohne andere Disziplinen mit einzubinden. Als Beispiel: die IT führt ein neues System ein, mit dem alle Mitarbeiter arbeiten sollen. Dabei wird dann nicht berücksichtig, dass moderne Kollaboration eben auch ein anderes Mindset von allen erfordert. Da wäre die HR Funktion oft ein guter Change Agent.

Eine andere große Hürde besteht, wenn die Führungskräfte auf oberster Ebene die Veränderung nicht wirklich wollen bzw. nicht selbst vorleben.

In manchen Fällen ist der Betriebsrat unsicher, welche Veränderungen wirklich die Hauptinteressen der Mitarbeitenden repräsentiert. Da muss auch ein BR oft neue Wege einschlagen.

Wie vorhin erwähnt, unterschätzen viele den Umfang der Veränderung. Da wird dann leider an der falschen Stelle, nämlich am erforderlichen Change Management gespart. Dabei mangelt es häufig sogar am Bewusstsein, welchen wesentlichen Wertbeitrag genau dieses Change Management beiträgt. Die Menschen einzubinden in die gewünschte Veränderung ist erfahrungsgemäß der größte Erfolgsfaktor.

KN: Mit welcher Fragestellung sollte jedes Projekt beginnen? Was muss zu Beginn unbedingt geklärt werden?

DS: Ich beginne immer mit einer detaillierten Zieldefinition. Oft finden sich im Hintergrund eines konkreten Umgestaltungsprojektes weitere verdeckte Ziele, die bei der Büroplanung berücksichtigt werden müssen. So ist zum Beispiel die Verbesserung oder die Veränderung von bestehenden Kommunikationsbeziehungen häufig ein wesentlicher Wunsch bei der Bürogestaltung. Auch Effizienzsteigerungen bei Umorganisationen oder Personalzuwachs bzw. -Abbau kann durch eine flexible Bürogestaltung stark gefördert oder vereinfacht werden. Ein sehr genaue Zieldefinition kann die Anzahl der Planungsanpassungen im Projektverlauf erheblich reduzieren.

Es ist immer noch der Regelfall, dass Umbau- oder Umzugsprojekte in den Real Estate oder Facility Abteilungen angesiedelt sind und von dort gesteuert werden. Aufgrund der hohen Komplexität vieler solcher Projekte und der Verknüpfung mit technischen und menschlichen Veränderungen im Unternehmen, ist es sehr empfehlenswert, die Personal- und IT-Abteilungen von Anfang an zu involvieren. Je nach Gewichtung des Projektes kann es sogar sinnvoll sein, einzelne Projekte tatsächlich im Bereich Personal oder IT anzusiedeln.

KN: Klein vs. Groß: kann man mit einzelnen Bereichen anfangen, Büro-Umgestaltung auszuprobieren? Oder muss man immer gleich das ganze Unternehmen auf einmal umstellen?

DS: Besonders bei der Einführung von modernen Bürokonzepten (z.B. non-territoriale Büros, activity based working) empfiehlt es sich geradezu, einen Piloten vorauszuschicken. Warum? Jedes Unternehmen hat eine besondere Situation und Bedürfnisse. Die gilt es zu ergründen. Alle lernen aus Erfahrung von Pilotgruppen. Und dann kann man im nächsten Schritt deutlich schneller agieren und die neuen Ansätze skalieren lassen.

Die Komplexität solcher Bürokonzepte ist erheblich, weil neben der innenarchitektonischen Gestaltung auch und sogar besonders technische Anforderungen berücksichtigt werden müssen. Mit Technik sind jedoch nicht nur Einbauten wie Verkabelungen, Anschlussdosen und Screens gemeint. Meistens gehen solche Projekte mit einer zumindest teilweisen Digitalisierung von einzelnen Prozessen einher.

DS: Du hast selbst schon vielfältige Erfahrungen mit „modern workplace“ gemacht. Was sind Deine Schlussfolgerungen daraus, und was müssen Mitarbeiter können, um in solchen Arbeitsplatzkonzepten erfolgreich zu sein und zu wachsen? 

KN: Man kann festhalten, dass die Veränderung im Unternehmen eine Reise ist, die auch eine Zeit braucht. Da kann man nicht kurz mal eben einen Schalter umlegen.

Bei von der IT initiierten Projekte kommt das sogenannte Adoption Management oft viel zu kurz. Digitalisierung ist nicht mit der Einführung technischer Anwendungen erledigt. Eine andere Arbeitsweise und Einstellung ist erforderlich, die man einüben kann und muss. Es braucht definitiv eine Veränderung der Arbeitskultur, also des Miteinander, des neuen Führungsverständnisses, der Rolle eines jeden Mitarbeitenden.

Damit das Ganze erfolgreich wird, ist eine Offenheit aller Beteiligten gefragt. Da werden althergebrachte Prinzipien umgekrempelt. Gleichzeitig sind weiterentwickelte Kompetenzen im Bereich digital Leadership und virtueller Zusammenarbeit gefragt. Ach ja, und jeder muss auch große Sensibilität für die anderen aufbringen.

Auch ganz grundlegende Fähigkeiten bei der Anwendung moderner digitaler Tools sind ein Muss.

Grundsätzlich ist die interdisziplinäre Erarbeitung eines für dieses Unternehmen passende Konzept ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Mir ist in Projekten immer wichtig, auf Schwarz-Weiss-Malerei zu verzichten. Die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort soll Möglichkeiten und gewisse Entscheidungsspielräume schaffen. Daher sprechen wir häufig von sogenannten „hybriden“ Ansätzen.

Es ist außerdem offensichtlich, dass die Position des Arbeitsrechts in Deutschland einer Reform bedarf, denn die jetzigen Bedingungen wurden noch in einer ganz anderen Ära des Arbeitens geschaffen.

KN: Wie stehst Du dazu, wenn ein Unternehmen mit einer Veränderung der Räumlichkeiten ausschließlich die Motivation hat, Kosten zu reduzieren? Das ist gerade aktuell für viele ein Thema.

DS: Das ist prinzipiell ein nachvollziehbares Ziel und kann über vielerlei Wege erreicht werden. Tatsächlich schlagen deutschlandweit Miet- und Immobilienkosten statistisch mit ca. 10% der Gesamtkosten eines Unternehmens zu Buche. Eine intelligente Flächenplanung sollte daher einerseits Räume veränderbar und flexibel vorsehen, andererseits Flächen multifunktional bespielen können, so dass spätere Veränderungen ohne nennenswerte Investitionen möglich sind. Eine gewisse Nutzungsneutralität ist dabei ebenfalls hilfreich, weil unterschiedliche Abteilungen oder Nutzergruppen die gleiche Fläche nutzen können. Das in den letzten 6 Monaten häufig praktizierte „Remote Working“ eröffnet natürlich weiter Möglichkeiten, Flächen anders zu nutzen oder ggf. auch zu reduzieren.

KN: Es kristallisiert sich heraus, dass zukünftig Menschen in die Büros kommen sollten, um mit Kollegen gemeinsam Dinge zu erarbeiten. Wenn also die Firmen immer mehr zu “social hubs” werden, was müssten sie dann auf jeden Fall vor Ort zur Verfügung stellen?

DS: Es gibt bereits einige Beispiele von (meist) globalen Technologiefirmen, wie solche zentralen Hubs gestaltet werden können. Letztendlich ist es aber nicht die Gestaltung, sondern die „soziale“ Attraktivität des Hub’s, die Mitarbeiter dazu anregt, ins Unternehmen zu kommen. Wie sich bereits in den letzten 6 Monaten herausgestellt hat, schätzen es die meisten Arbeitnehmer „remote“ respektive im Home-Office zu arbeiten. Viele beklagen jedoch das Fehlen der sozialen Anbindung ans Unternehmen, des (informellen) Kontakts zu Kollegen und die mangelnden Möglichkeiten, sich auch räumlich zu entfalten und Berufliches von Privatem zu trennen. Was konkret in solchen Hubs vorzusehen ist, muss mit dem jeweiligen Unternehmen erarbeitet werden. Erfahrungsgemäß reicht es nicht, ein paar schicke Loungesessel aufzustellen. Es gibt immer einige unternehmensspezifische Merkmale, die räumlich “übersetzt” werden können, so dass für die Mitarbeiter ein wirklicher Mehrwert entsteht, wenn sie ins Unternehmen kommen. Umgekehrt liegt es ja im ureigensten Interesse des Unternehmens, den Mitarbeiter sozial zu binden und als wertvolle Arbeitskraft zu fördern und zu erhalten.

DS: Angenommen, das Unternehmen hat es geschafft, das Projekt ist abgeschlossen, die Mitarbeiter sind in ein schickes Büro eingezogen und in der Lage, die neuen Arbeitsweisen anzuwenden und zu praktizieren. Was sind aus Deiner Erfahrung mögliche weitere Schritte, oder ist das Projekt dann tatsächlich zu Ende?

KN: Ehrlich gesagt, ist man da wohl nie ganz “am Ende angekommen”. Es geht immer weiter mit der Entwicklung. Allein die Technik wird uns weitere neue Möglichkeiten zur Verfügung stellen. Unsere heutigen digitalen Lösungen sind an sich schon darauf ausgerichtet, ständig verbessert und ausgebaut zu werden. Und dann wird es größere Schritte geben, wenn man da z.B. an KI oder augmented reality denkt. Das äußert sich im Unternehmen dann in immer neuen Wellen der Veränderung. Die vielgepriesene Fähigkeit zum stetigen Wandel ist also tatsächlich eine Kompetenz, die jeder Mensch im Arbeitsleben pflegen sollte.

 

Die Planung der Unternehmen darf nicht nur den kurzfristig bekannten Bedarf adressieren. Dass wir uns in einer VUKA-Welt bewegen ist aktuell deutlicher geworden denn je. Es kann nicht nur um “nach Corona” gehen. Vielmehr müssen zukunftsfähige Konzepte aufgestellt werden.

Die Erfahrung zeigt, dass jedes Unternehmen eigene Bedarfe und Situationen einbeziehen muss – Markt, Mitarbeiter, Kunden, wirtschaftliche Lage, geografische Lage sind ebenso zu berücksichtigen wie die Art des Business.

Zu den Autorinnen:

Die Autorinnen sind bereits seit vielen Jahren in Ihrem Spezialgebiet tätig und haben daher lange vor Covid-19 Erfahrungen mit der Konzeption und Implementierung moderner Bürokonzepte gesammelt. Beide sind in allen Branchen und für jede Unternehmensgröße tätig

Katrin Neuendorf

Daniela Störzinger

Daniela Störzinger befasst sich seit vielen Jahren mit der Gestaltung von innovativen Büros. Nach mehreren Jahren in einem internationalen IT-Unternehmen als Projektmanagerin und Führungskraft führt sie als freiberufliche Innenarchitektin und Beraterin Projekte zur Einführung moderner Arbeitsplatzkonzepte durch. Aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung weiß sie, dass der Erfolg solcher Projekte vor allem davon abhängt, dass von Anfang an die technologischen und menschlichen Faktoren in die Gestaltungsarbeit mit einfließen. Das von ihr gegründete Büro “About Human Office” steht für die interdisziplinäre Planung und Realisierung von innovativen Bürokonzepten. (www.abouthumanoffice.com)

Katrin Neuendorf verfügt über langjährige Praxiserfahrung in globalen Konzernen unterschiedlicher Branchen, zuletzt in der Technologiebranche. Sie war dort in international verteilten Teams als Führungskraft tätig. Daher kennt sie die Situationen des Arbeitsalltages aus erster Hand. Als HR-Verantwortliche hat Katrin Neuendorf an der Einführung von modernen Arbeitsformen mitgewirkt. Die Gestaltung der passenden Kultur, die Definition der Rahmenbedingungen für mobiles Arbeiten und die effektive Einführung von digitalen Kollaborationslösungen in Kombination mit dem wichtigen Human Touch sind Schwerpunkte ihrer Arbeit.  Sie gründete das Unternehmen 4 New Work  und ist sie als Referentin, Beraterin und Trainerin tätig. (www.4newwork.com)